Jeff(ASQ_CQE)談統計品質工程Statistical Quality Engineering

這篇文章算是失敗經驗三部曲的最後一篇了，我打算回顧一下自己職涯中最失敗的「轉職過程」。 我本身是工業工程背景，讀書時的興趣就是工程統計跟品質管理，畢業出社會之後的所有工作經歷都直接與產品品質相關。第一份工作在群創Cell段做品保課長，跟LCM打交道交朋友處理客訴、管理線上的品檢員、製程異常分析處理、8D，兩年左右離職；第二份工作在一家德商Formel D，在台灣福特提供第三方服務，做了一年離職；第三份工作跑到啟基做製程品質工程師，負責智慧電錶等產品，做客訴處理、變更管理、產品設計開發DFM、IAFT 16949核心工具應用，兩年半離職；第四份工作去生醫園區做血管夾，分析產品、建SPC抓問題，一年離職；第五份工作為現職，兩年半已經是我最長的服務時間。 除了現職跟Formel D(沒有辦公室)，其他工作我都早上七點半到公司，沒有例外。早到有個好處，可以安靜地思考工作的脈絡，也有餘裕撰寫主管要的報告，還可以幫自己減少塞車時間，爭取更高的時間利用效率。工作中，我也經常利用自己的時間幫助同事，協助他們通過公司的6-sigma課程；許多台灣公司會訂定相關的辦法，強迫公司同仁利用所剩不多的時間學習統計相關知識，然後通過考試。這種方式當然搞得所有人都疲累不堪，最後只能背答案交差了事。我看他們考了N次都沒過，就開課並把他們叫進會議室，解釋什麼是機率什麼是統計，什麼是假設檢定，什麼是常態分配跟SPC，工作上可以如何使用統計？使得群創跟啟碁幾位同仁受益。我也喜歡到產線裡面問作業員問題，除了快速了解製程細節之外，更能了解他們工作上的困難；同時我更熱愛觀察製程中設計不良的問題，常提出以Lean Production為基底的改善方案供製造、工程單位參考。

前文提到了面板廠的失敗經驗，從中延伸出一個心理學觀點：品質來自於對人類認知心理的了解。這篇文章打算從系統廠的工作經驗繼續深入著墨。 當我在系統廠擔任製程高級品質工程師時，我喜歡沒事就到生產線閒晃，一方面了解設計端與生產端的風險狀況，另一方面我觀察改善方案導入的情形。這裡要先簡單講一下我對製程改善的熱愛源自於日本豐田公司的書籍像是「The Toyota Way」，也對限制理論TOC「The Goal」提到的瓶頸十分熱愛，更不用說我面對問題都是仿效日本企業現場、現地、現物的態度進行分析了。 系統廠的製造型態介於大量生產及少量多樣的流水線模式，其生產模式十分彈性，可在數星期內打造出十分大量的生產線，也能短時間縮減產能立即切換成其他產品。2016年左右我待的公司已經開始導入全自動化生產，但仍有70%的產品是透過大量人力進行產品測試取放、Cable焊接、貼標籤、目視外觀…等等。我有一次遇到生產線反應人員的問題，提到生產人員未留意生產狀況而將一台被判定為NG的產品跳過既有站點跑到了下個站點，而生產主管查出了是誰做的好事，開了一張悔過單讓生產人員寫500字悔過書。 由於我察覺到這案情不單純，所以深入現場調查了一番。就我印象所及，這產品測試完畢時電腦螢幕會顯示綠色PASS，通知人員取出產品並移往下一台測試治具。這中間有幾點滿有趣的，首先，電腦螢幕擺放在人員的頭頂，作業人員需要抬頭往上仰視，其設計並不利人體工學。其次，人員需要低頭以吸筆吸取產品，此時的注意力都集中在移動產品上面。第三，生產線的設計並沒有考慮當NG品出現時，除了螢幕顯示紅色NG之外，也要同步以蜂鳴器或其他形式提示生產人員。 現在整件事件的脈絡可以由5 Why Analysis來重建整個過程： Why1：為什麼生產人員將一台被判定為NG的產品跳過既有站點跑到了下個站點? 因為生產人員在移動產品時未留意螢幕顯示產品測試NG，並且亦無其他NG提示。 Why2：為什麼生產人員未留意到螢幕顯示產品測試NG? 因為螢幕位於生產人員的頭頂上方，作業時需要抬頭觀看螢幕。同時手部動作須吸取產品，需要花時間思考如何移動產品。這兩項任務的處理模式彼此衝突。 上述的分析看來符合邏輯，但值得留意的是傳統的問題分析方式則一味將責任推向執行者，而不是管理者，因此造成了生產人員被罰寫500字報告的結果。該問題分析的邏輯如下： Why1：為什麼生產人員...

工作了一段時日，在履歷上總寫些成功的案例，心裡覺得不太踏實。事實上多數狀況下，失敗的故事應該要比較多的，另一方面也是因為我自己其實從錯誤中學習到最多知識(這絕對不是謙虛)，過程中不是單純的試誤，有一些自省、有一些機遇，也有一些思考衝撞，今天來談談一個職涯初期的重大錯誤。  當我還在面板廠工作時，由於需要區別眾多的檢驗員中哪些人的表現特別不好，因此需要對她們判定的面板等級資料進行分析。許多人不明白，面板的等級是在Cell段篩選的，而且不同等級的售價是天差地遠的。面板的判定站點可分為偏貼前跟偏貼後；若偏貼前的判等等級比偏貼後的判等等級來得高，就稱為「降等」、若偏貼前的判等等級比偏貼後的判等等級來得低，就稱為「升等」。對公司來說，降等這件事當然要越少越好，這不僅反應出判等的人其工作能力有問題，更嚴重影響了公司的盈利能力。  在多達數十位的外籍判等人員(本國人基本上很少了)當中，要挑出某幾位表現較差的人員是很簡單的。我當然不做它想，便從表現不好的人員中選出幾位來約談，看看他們遇到的狀況是什麼。甚至有一次我還獲得製造部經理的同意，特別停線一小時，讓我進線當面跟各位判等人員說明某個面板異常的判等方式及如何處置，當時的我覺得自己表現得滿不錯的。  但我離職多年之後開始鑽研品質大師戴明博士的著作，他一席話我立刻汗流浹背。他說，線上的作業人員都是系統的一份子，他們深受系統的影響，因此最多只能貢獻15%的原因，其他85%問題的原因都是由系統端來的。他並以紅珠實驗為例，說明作業人員如何遵守SOP，公司又是如何依照人員的績效進行審核，找出「績優」的員工，又如何懲罰「差勁」的員工。我開始想起，這不就是我之前在做的事嗎？面板廠生產出一堆有問題的面板，就好像紅珠實驗的紅色珠子一樣，我們耳提面命要判等人員不要撈起紅色珠子，紅色珠子撈得越多、績效越差，這就像是提醒判等人員要判得好、判得快、判得準一樣，而無視她們面對成千上萬的面板缺陷。然後我再依照判等人員表現的高低順序對他們進行獎勵懲罰，看似合理，其實違背了系統知識。  大家要知道一個由幾十個判等人員組合成的系統，如果你用某個標準去篩選，一定能分出個高低。此時你該看的不是那個人的單次表現，而應該看他與其他人的表現是否有明顯差距，這件事可以從SPC Control Chart看得出來。但若你用某個時間區間之內的個人...