Jeff(ASQ_CQE)談統計品質工程Statistical Quality Engineering

在「被討厭的勇氣」一書裡 我們第一次聽到阿德勒的名字跟學說 不過這種概念跟理論竟似久違的故人一般 不僅不陌生 反而有種熟悉的感覺 主要的原因是這種理念宣揚了利他的概念 將身邊的人都當作夥伴 則心中再無罣礙 這次利用誠品到公司內部擺攤的機會 又在書前找到這本「阿德勒心理學講義」 跟「被討厭的勇氣」不同 這本書是阿德勒的著作 我們自然可以期望在裡面看到更多更深刻的脈絡 阿德勒提倡的個體心理學是個將生心理視為一體的學問 並且構築在人類所追逐的「目標」上 從人追逐的目標開始發展 從脆弱自卑的幼體 長成具有各種性格的成體 然而值得注意的是 這樣的發展歷程 往往在幼時就已經決定了 就好像樹上的果實一樣 一旦決定幼小的果實 往後的發展就已經大抵決定了 儘管每個人都這麼不同 卻又遵循著一定的個體順序發展 逐漸形成每個獨特的個性及想法 在往目標發展的過程中 人會慢慢學會變得往利他的方向成長 但如果成長的過程不是太順利 個性上就會變得具有優越情節或者自卑情節 然而無論結果是哪一種 優越或自卑情節帶給人們的結果都是負面的 非常有幸能讀到這本1927年出版的書 將近100年後的今天仍是相當精彩 推薦給大家 相關閱讀： 【閱讀筆記】被討厭的勇氣 自我啟發之父「阿德勒」的教導(上) 【閱讀筆記】被討厭的勇氣 自我啟發之父「阿德勒」的教導(下) 作者：Alfred Adler 出版社：經濟新潮社 閱讀筆記：Jeff Lee.

「品質」這個構面在科技業被部門化、形式化的歷史由來已久 主要是受現代化專業分工影響 為了高度效率所創立的各式部門就誕生了 這點大概與我們工業工程的始祖Taylor有關 往後的大量生產都依賴他的創見 每個專業部門所受的訓練其來有自 但往往不夠系統化 也就是說 每個人是為了課程定義所學習的 而課堂上並不會教授跟其他部門合作 甚至整合成為企業文化的事 品質這種無從被量化(事實上還是被各種方式量化)的抽象概念 自然也不例外 企業中因為工作取向的緣故 區分成各種各式部門 這些部門因為其專業領域不同 大抵都能貢獻本職學能互相合作 無論在設計研發或者製程管控 各種專案時程、成本管控、行銷管理等等都能有效運作 只有一種東西例外 在專業分工的前提下 品質居然也成為一個獨立部門該執行的業務 原屬的抽象概念被分割為各個部門 於是各種品保處、品保部、製程品保課、供應商管理課、品質系統課、品質分析課出現了 甚至有的公司還有設計品質保證課 負責測試新產品設計有無潛在風險 這些部門不事生產、研發、行銷 完全與公司產品銷售無關 所有精力即專注於產品原料控管、製程管控、品質系統制定、抽樣檢驗等等 視產品品質為最高要務 誓言打擊任何影響品質的因子 維持產品的高品質 但是等等 這部門負責的是品質 卻又不直接接觸產品 請問要如何保證產品品質的穩定呢？ 答案是他們可以透過稽核、抽樣、巡檢 定期與生產相關單位開會討論問題 來維持作業的一致性 保證產品的穩定 但是又等等 這樣的方式取得的資訊不是很片段、很零星嗎？ 又或者往往知道資訊都是異常已經發生了 這樣有效嗎？ 針對這點品質保證部會針對異常開立異常回饋系統加以追蹤處理進度 如果異常屬於重大事件 則會有8D report 確保事情有被系統化防堵 聽起來我們似乎已經有一套相當健全的流程來確保產品品質了 從生產流程->抽樣->得知異常->異常分析->異常追蹤->結案 這樣看起來很健全的系統 我們很自然的接受了 然而問題卻在於前提假設上： 「由一個部門專注追蹤分析異常 並執行品質相關改善活動」  本文的論點是 這樣做是無效的 原因是這麼做不符合人性 人會認為這件事有人負責了 那我就可以...

這陣子在整理工作上所問過的問題 希望彙整起來能做為學習的紀錄 為什麼會這樣做呢？ 主要是看了一本書受了啟發 這本書叫做「沒了名片 你還剩下什麼？」 既然身為品質工程師 心得分享寫的當然是關於品管方面的事 加上我這個人有個壞習慣 就是無論如何想問最根本的問題 就這樣這系列取名為 「品質是什麼？品質工程師之路」 或許能為在我短短四五年職涯累積一點心得 畢業退伍短短幾年 這已是我第三份工作 雖然彼此的產業不同 但都在品管的圈子做事 這些產業之間的差異是否會造成人們有著不同的品質概念？ 產業的某些特殊要求是否會影響人們看待產品的品質？ 這是我第一個想問的問題 在高度分工的現代化工廠中 儘管品質是產品整體的概念 卻被分化成品保處、品管部、品質工程管理課....族繁不及備載 就這樣看來 品質似乎只跟這些部門的工程師及主管有關係了 另一方面也直接強化了這些單位的"高度品質意識" 我遂有「三口株式會社--絕對品質保證部」的構想 也想借文諷刺一下現在這種扭曲的品質構面 不僅造成部門間的對立 對提升整體的產品服務也沒有幫助 如果說我們可以把時間花在品質設計 讓各部門都能自發性提升作業品質 是否就能達到我們無從企及的高品質目標呢？ 這是我第二個想問的問題 記得在讀研究所的時候有個很邱的年輕教授 只記得我努力跟課 回研究室還認真複習 深怕搞不懂內容 這門課是後來影響我頗深遠的作業研究 簡單來說就是用數學列出條件與限制 試圖找出目標函數的最佳解 只可惜這種方式只能拿來解線性的目標式 如果目標函數是非線性的 那很抱歉 根據公理 你只能用啟發式演算法來求得可行解了 但無論目標式長得如何 在數學上你只需要知道三件事 1. 隨便找一個解---知道自己在哪裡 2. 選擇一個方向---知道自己往哪走 3. 決定行進距離---知道自己的步伐 儘管在學校學了這麼多 在業界真正用上的並不多 簡單講 就是因為絕大多數的主管不懂這些數學工具 我們遇到的問題是 業界根本與基礎脫鉤 那位很邱的教授曾在模擬的課後跟我提到:業界的人是一群白癡 不是不會用工具 就是學了工具亂用 這點在我工作幾年後 心有戚戚焉 但我們是否能在有限的工...